Blog

A szervezet tudati szintje

Egyszer volt, hol nem volt, volt egyszer a kis vidéki üzem. A tulajdonos minden nap nagyon korán kelt és igen keményen dolgozott. Sokszor hétvégén is bement, hogy így lelkesítse munkatársait. A siker sem váratott magára sokáig, az üzlete szépen gyarapodott. A tipikus kis garázscégből rövidesen komoly üzem nőtte ki magát

De, mint az oly sokszor lenni szokott, egyszer csak elérte azt a méretet, amit már nem tudott egyedül kezelni. A finanszírozással is voltak kisebb gondok, így nem maradt más hátra, mint társat keresett maga mellé. 

Az új üzlettársak szépen tolták bele a pénzt, fejlesztettek, ötleteltek, a működésen azonban ez sem javított sokat. Legalább a pénzügyi gondok már nem az ő vállát nyomták egyedül. A tulajdonosok egy ideig türelmesen várták az eredményeket, de azok csak nem akartak jönni. Ekkor úgy döntöttek, elküldik egy emberüket „rendet rakni”.

Kezdetben nagy volt az lelkesedés. Úgy hitték, egyik pillanatról a másikra beköszönt a tejjel-mézzel folyó Kánaán. 
Elméletben meg is volt az emberünk felhatalmazása, de azzal senki nem számolt, hogy az alapítónak esze ágában sem volt átengedni az irányítást. Ennek az lett az eredménye, hogy rövidesen ellenkező irányba kezdték húzni a szekeret. 

A külső szakember egy átfogó (kockázat)elemzéssel kezdett, rögtön felmutatott egy csokorra való problémát:

  • Nem volt egy világos, érthető stratégia, amely kijelöli az irányt.
  • Így a döntéseket pillanatnyi igények vagy ötletek, és leginkább az érzések alapján hozták.
  • Az értékesítők nem egyenletesen kötötték le a gyártási kapacitást - már amikor egyáltalán le tudták kötni.
  • A dolgozók közül sokaknak nem volt megfelelő kompetenciája a munka elvégzéséhez és a fizetésük is elmaradt az átlagtól. Motivációról ne is beszéljünk...
  • A munkatársak között rendszeresek voltak az egymás elleni játszmák, ami szintén nem erősítette a motivációt.
  • Folyamatosan magas volt a stressz, mert az emberek nem ismerték a felelősségi területüket és a hatáskörük sem volt definiálva.
  • Tervek, mutatószámok, controlling nem nagyon létezett. 
  • A gyártástervezés első sorban azt a célt szolgálta, hogy legyen mitől eltérni.
  • Megelőző karbantartás nem volt. Ha valami elromlott, gyorsan tüzet oltottak. 
  • Az elavult géppark folyamatos javításra szorult.
  • A folyamatok pedig szervezetlenek és szabályozatlanok voltak.

Ki is tehet erről? Mindig az aktuális kormány, a politika, a vezetés, a piac, a konkurencia, a munkatárs, no meg az időjárás. Valójában nem láttunk mást, mint a szomorú magyar valóságot: az igénytelenséget, a mutyit, az elintézzük „okosba”-t. 

És hogy mi ebből a tanulság? Egyetlen szervezet tudati szintje sem haladhatja meg a vezetőjét. Mindaddig, amíg a vezető nem képes változásra, minden csak egy újabb, fölösleges próbálkozás marad, illetve elvesztegetett idő, pénz és energia.

A szervezet tudati szintje